Important
Если российские кампании пишут предисловие к таким книгам, все не так плохо.
Я узнал о книге “Критическая цепь” Элиягу М. Голдратта случайно, так как я интересуюсь инвестициями в фондовые рынки, был знаком с российской компанией ОГК. Однажды гулял по сайтам, вбивал поисковые вопросы, чтобы изучить состояние этой кампании, и потом попал на предисловие к книге Критическая цепь, которое написал один из руководителей ОГК.
Еще я слышал об авторе в ТГ канале Рустама Амагалиева про Цеттелькастен, Обсидиан и заметки. Меня в тот момент как раз поставили руководить на сложный кризисный проект в онлайн. Звезды сошлись и я скачал книгу, она есть в свободном доступе в сети.
В этой заметке я попробую разобрать те цитаты, которые мне стали близки я выписал их из книги в том переводе, который был сделан издательством. Какие-то моменты после редактуры удалил, было видно, что они очень плохо переведены и сложно понять автора. Каждую цитату я комментировал своими мыслями прямо в книге, так и перенес в эту публикацию.
Цитаты идут в хронологическом порядке, как читал так и переносил в заметку, это делает переход более логичным, от общего к частному. У меня не было цели строить связный текст, это скорее ВИКИ для поиска неэффективностей в управлении, с которыми я столкнулся. Может быть вы найдете что-то для себя? Удачи!
Info
Кстати еще один цитатник с комментариями был сделан по книге Зиновьева “Глобальный человейник”. Исходник тут Зиновьев и Гад Же Ты
Блок цитат с комментариями
Та или иная степень неопределенности делает каждый проект уникальным.
Тут я задумался о том что сейчас такое огромное засилье ИИ, везде его применяют, все переводят на шаблонные промты и операции, но ИИ не способен считывать неотвратимость бытия – он не понимает контекста, не знает текущего состояния рынка и конкуренции, по сути это просто железный ящик для команд, но бракоделы цифровизаторы впихивают в нас другой нарратив, якобы ИИ заменят всех и вся.
«Незапланированные» случайности поглощают около 30% времени всего проекта. Когда они происходят, планы рушатся, как карточные домики, особенно в мульти-проектных организациях.
Да это действительно так, как в “Одураченных случайностью“ Нассима Талеба. Все мы работаем с вероятностями, никто не знает будущего, не может его предсказать, только угадать. В этом случае нужно быть готовым держать запас времени на эти случайности.
Акцент с управления проектами смещается на объяснение отставаний.
С этим я лично сталкивался постоянно. Причин почему задача или процесс не двигался и застрял, каждый сотрудник найдет сотни, а если у вас сотни сотрудников, то будут тысячи причин. Постепенно рабочий диалог смещается в сторону антикризисной психологической болтовни, а не реального управления.
В конечном итоге все бросают планирование и начинают управлять административно — назначить срок, потребовать отчет, перенести срок, наказать виновных.
Я в эту игру тоже вступил, и все системы управления задач построены на этом, таков менеджмент в реальности, правильно ли это? В какой-то мере да, но как выяснилось дальше есть много нюансов способных сделать эту топорную административную работу очень гибкой. У меня не получилось, просто я совсем новичок и еще не осознался в управлении.
Итак, в какую область вы предполагаете внести свой вклад, доктор Силвер? — Я не знаю, — признаю я, не обращая внимания на его сарказм. — В ту область, где недостаточно существующего ноу-хау. — Это верно для любой области бизнеса, — сухо говорит он.
По классике все ищут нишу не занятую, об этом и говорится в цитате, к сожалению найти не занятое ноу-хау очень сложно, и об этом я думал много раз, ведь само по себе ноу-хау скрыто в качественной работе, любой. Ты умеешь хорошо лепить пельмени на производстве ты уже ноу-хау на рынке пельменей.
Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир.
Тут нечего добавить.
Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, — замечаю я. — Увеличение количества людей вдвое ведет к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.
Раздутый штат или раздутая система управления к сожалению приведет к лишней болтовне и неэффективности, задача руководства упрощать коммуникацию и систему принятия решений. Технологические решения для этого есть, но продумать эту систему синхронизации сложно, важно не просто брать шаблонные канбан доски, их нужно допиливать под психологию и специфику проекта.
Неопределенность — это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.
Вначале была подобная цитата про вероятности. Там я рассуждал про ИИ и шаблонизацию в проектах. Работать алгоритмически на земле конечно можно, но не долго, алгоритмы нужно постоянно менять под меняющуюся реальность, я с этим сталкивался в трейдинге когда программисты писали роботов для высокочастотной торговли, они все очень быстро умирали. Срок их прибыльной жизни 3-6 месяцев, а потом робот начинает приносить убытки из-за меняющейся конъюнктуры на рынке. Сегодня время более сжато…
Все согласились, что большинство пожаров — это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.
Опять про коммуникацию, но в условиях кризисной ситуации. Если она не выстроена, то в критический момент начнется хаос или полный обвал проекта. именно об этом сегодня нужно думать всем руководителям, упрощать общение, убирать лишнее, увеличивать скорость и эффективность передачи сообщений, решений, и финальных согласований.
Люди дают свои «реалистичные» оценки по времени, исходя из своего болезненного опыта в прошлом.
Знакомо всем, набив шишек с дедлайнами, кто-то ставит примерный запас хода на выполнение задачи, другой скажет что не знаю, с дедлайнами не работаю…
За исключением одного самоуверенного парня. Что касается всех остальных случаев, я бы сказал, что люди предпочитают давать оценки по времени так, чтобы прикрыть свое заднее место.
Тут по диалогу в романе идет разъяснение: мы всем боимся только за собственную задницу – Альтруистов буйных мало вот и нету вожаков.
Большая часть времени в проектах — это тоже ожидание в очереди.
Мне не передали, я не смог сделать. Пока не доделают эту часть работ я не могу приступить к своей… Все сидят, ждут очереди. Вежливо, на терпеливом расслабоне.
Управление не основано на впечатлениях и интуиции.
Ха-ха-ха!
— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.
Так как книга написана как роман, тут все диалоги живые. Преподаватель рассматривает ситуацию, когда есть конечная цель и куча подзадач, на которые требуется свое время и порядок. В основном наш глаз любит фрагментировать полный цикл, и видеть только кусками, автор же ведет к тому, чтобы видеть сверху, оценивать критический путь целиком. Можно подумать, что это понятно всем, на самом деле сроки которые ставятся в подзадачах практически всегда ошибочны, они как раз про защиту пятой точки исполнителя.
Поэтому, если мы начинаем все пути в точках их позднего старта, все становится одинаково важным, и я должен быть сфокусирован на всем сразу. От сфокусированности ничего не остается.
В этом как раз кроется ответ поехавших сроков. Мы двигаем время дальше из жалости в каждой подзадаче, потому что смотрим фрагментарно, если же скапливать буфер запаса времени иначе, будет другой результат.
Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.
Трейдинг когда-то научил меня фокусировке. Там во многих книгах на которых я учился была написана фраза “Глаз на мяч” — эта ситуация когда ты только отвел в сторону глаза и тенисный мяч пролетел мимо, тебе гол, знакома всем. Это было сказано в отношении сделки на фондовом рынке, тоже самое и с проектами, управлять нужно в максимальной фокусировке, если просто заполнить карточки на канбан доске и закрыть, будет такой же слабый результат как и без этой доски.
Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.
Большую часть работы мы выполняем быстро и легко, буксуем мы чаще всего на больных точках, о которых кстати чаще всего мы знаем заранее, но разбираться не хотим, нет стратегии. Опираемся на авось, если подойдем к болевой точке, то и будем решать в моменте.
«Критерий номер один: показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целое».
«Критерий номер два: Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания».
Здесь речь про разработку KPI я сталкивался с этим вопросом когда писал Разработка показателей KPI
В проектах же показатель уводит внимание управляющего проектом в другую сторону. Это нелепо, это наносит ущерб и, по моему мнению, часто приводит к провалу больших проектов
На что смотреть это вопрос очень сложный. Каждый показатель оценки эффективности должен быть вдумчиво разработан или взят в готовом виде только после долгих обсуждений и разбора специфики проекта, действительно ли этот показатель подходит? Что он дает? На какой вопрос(ы) будет дан ответ?
Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проход — обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.
Режь убытки, дай прибыли течь. Данный подход я пытаюсь всегда использовать в контекстной рекламе, и таргете.
Каждое локальное улучшение автоматически переводится в улучшение всей организации. Это означает, что мы знаем, что для достижения глобального улучшения — улучшения всей организации, мы должны обеспечить большое количество локальных улучшений. Я называю это «миром затрат».
На этом месте в книге я завис, ощутил свою личную силу в том, что я умею искать эти болевые точки, и исправлять, в системе всегда ведется борьба за устранение неэффективности, что логично, но найти их очень сложно, либо глаз замылен и мы не видим очевидного, либо они очень хорошо замаскировались в преимущества.
Финал цитаты говорит о том, что все управленцы сфокусированы в основном на затратах (денег и времени), а автор же предлагает делать иначе, о чем в следующей цитате.
Вы, наверное, задаетесь вопросом, — улыбается Джонни, — почему я так много времени уделил очевидному. Для всех нас это является очевидным не только потому, что это единственная существующая управленческая философия, но и потому, что мы применяем эту управленческую философию уже долгое время. Мы управляем в соответствии с «миром затрат», пожалуй, со времени индустриальной революции, — он делает паузу и, повысив голос, продолжает: — Но что не так широко известно, это то, что обеспечение прохода требует совершенно противоположной философии. Эта философия основана на «мире прохода».
Когда мы имеем дело с проходом, важны не только сами звенья. Не менее важны связи между звеньями.
— А сколько в цепи самых слабых звеньев? — задает следующий вопрос Джонни, нажимая голосом на «самых». — Одно.
Если я сделал его прочнее, насколько я увеличил прочность цепи? Ни на сколько. Абсолютно ни на сколько.
Большинство локальных улучшений не помогают глобальному!
Любое улучшение требует внимания, времени и денег, обеспечение многих локальных улучшений по принципу «чем больше — тем лучше» определенно не является тем путем, который приведет к улучшению всей организации. Это неверный путь.
И тут у меня взорвался мозг, все мои представления об улучшении в управлении отдельными звеньями посыпались, сначала был внутренний шок, потом отторжение и ожидание, что сейчас автор начнёт мне втирать дичь. Но потом …
Нужно просто помнить о цепи и о том, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если вы хотите усилить прочность цепи, каким должен быть первый шаг? Без всяких «если», «но», «у нас другая ситуация»? Каким должен быть первый шаг?
К этому моменту все уже догадались. Джонни жестом просит кого-то из первого ряда ответить. — Первым шагом будет найти самое слабое звено.
Ну вот же, два грузовика в разные стороны растягивают цепь, где она рвется? Ну верно же! В одном СЛАБОМ звене!
Не будем забывать, что в мире прохода связи между звеньями важны не менее самих звеньев. Это значит, что если мы решили что-то сделать в одном звене, мы должны проверить, какие последствия это будет иметь в других звеньях.
Тут принцип обсидиана мне пришёл в голову. Куски информации разбросанные по всему компьютеру не имеют целостности и силы, но когда мы начинаем использовать внутренние ссылки на документы и строить ВИКИ, в информации появляется сила и логика.
Достижение хороших результатов с точки зрения затрат возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
Достижение хороших результатов с точки зрения прохода невозможно за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
Многие управленческие системы основаны на убежденности, что исходные посылки мира затрат верны.
Вот тут финал этого блока. В чем разница между затратами и проходом.
Когда вы знаете ТОС, вы понимаете, что систем с двадцатью ограничениями в реальности не существует. Такие системы были бы хаотичны до такой степени, что действительность уже давно бы их устранила. Системы, существующие в действительности, имеют одно, максимум два ограничения.
Тут кстати опять про слабое звено. Оно и правда всегда одно, ну максимум два, и как раз при сильном давлении рвутся они. Его надо искать и править.
Если на программиста не нажать, он никогда не закончит работу, у него всегда есть что-то, что он хотел бы подправить.
Просто оставлю это тут для перфекционистов :)
Понимаете, так, как мы устроены, завершение раньше времени приведет не к поощрению, а, наоборот, к серьезному наказанию. Если ваша команда завершит свой элемент раньше срока — вы просто поспособствуете тому, чтобы менеджмент усилил давление на «урезание» оценок по времени. Вашим коллегам, отвечающим за такие же проектные команды, это не очень понравится, мягко говоря.
Такое часто видно в продажах, там крайне важны скорости, потому что деньги должны быстро падать на счёт, но сегодня это редкость в большинстве ниш, продажа стала идти в долгую, прогревы, догревы, когорты… А подход РОПа остался прежним – давление на временные рамки и паузы между этапами воронки.
Единственное, что имеет значение — это выполнение всего проекта в срок. В конечном итоге не имеет значения, сколько элементов не были выполнены в срок, если весь проект был завершен в обещанный срок. А что мы делаем? Мы пытаемся подстраховать выполнение в срок каждого отдельного элемента. Большинство этой подстраховки разбазаривается. И несмотря на то, что мы закладываем так много подстраховки, весь проект находится под угрозой.
Как раз в этом месте мы уже подходим к сути, мышление и оценка подзадач ведется фрагментарно тогда каждая карточка по задаче имеет собственную власть, исполнитель думает в рамках своей карточки и замыкается, не может видеть всю критическую цепь целиком. Добавляя везде времени мы растаскиваем его по этапам отделов и упираемся в границу дедлайна уже на этапе нарезки задач. А когда подходим к дедлайну по настоящему, буферная зона уже отсутствует, мы истратили его на прикрытие чужих задниц.
— Это студенческий синдром, — говорит Брайен. — Сначала сражаться за время для подстраховки, а после того, как ее получил, к чему спешить? Времени хватает. Когда мы садимся за задание? В последнюю минуту. Это человеческая натура.
— А до того, как мы начнем задание, мы не знаем, возникнут у нас с ним проблемы или нет. Если проблема возникает, мы начинаем работать как ненормальные, но поскольку мы уже разбазарили всю подстраховку, мы опоздаем. Это объясняет почему, несмотря на всю нашу подстраховку, так много элементов проекта опаздывают.
— Мы обнаружили три механизма разбазаривания подстраховки. Один мы назвали студенческим синдромом: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. Второй — перепрыгивание от задания к заданию. Третий связан с зависимостью между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени.
В этой части все встает по местам, все мы так делаем и будем делать.
— Когда отряд покидает лагерь, — продолжает Джонни объяснение, — солдаты идут близко друг к другу. Но когда мы посмотрим на этот же самый отряд после того, как они пройдут две мили, что мы увидим? Что они растянулись по всей дороге.
Я в школе бегал на эстафетах, они приходили по городским улицам. Маршрут разбивали на этапы, каждый ученик бежал только один участок от 250 до 1000 метров. Побеждала команда школы, которая бежала все 20-25 этапов за более короткий временной промежуток.
Тренер все время собирал нас по-одиночке, и долбил нам про время, которое нужно выбежать на этапе, будь то 1 минута, 3, 5 не важно, главное что мы общей цели не понимали, мы знали что есть какой-то рекорд на этапе, есть свои возможности и примерный средний результат.
Наша школа была сильной в легкой атлетике, но мы все время были 5 или 7 из 20-25 школ района. В один год нас тренер собрал и с чего-то вдруг стал говорить общее время и командный зачет. Наш мозг сразу перестроился и мы стали понимать, что оказывается мы считаем свои возможности в рамках каждого этапа, а не всю эстафету и время на все отрезки этапов на улице города… Мы сами стали перестановки перестановки тренеру и…
В тот год мы стали вторыми после спорт школы. Тренер плакал, а мы все 20 человек, были героями школы. Это была моя последняя эстафета, в которой я понял, что такое командный дух.
- Мы привыкли к убежденности в том, что единственный способ защитить целое — это защитить срок завершения каждого элемента. В результате,
- Мы закладываем в каждый элемент большое количество времени подстраховки.
- Мы страдаем от воздействия трех механизмов, которые в сочетании друг с другом разбазаривают большую часть времени подстраховки.
- Эти механизмы:
- а. студенческий синдром;
- b. перепрыгивание от задания к заданию;
- с. опоздания аккумулируются, а выигрыши по времени за счет досрочного завершения — нет.
— Что тогда является ограничением проекта? Что мы должны выбрать в качестве эквивалента бутылочному горлышку? — повторяю я мой вопрос. — Критический путь.
— Как мы на сегодняшний момент разбазариваем время, отведенное для критического пути? После последних трех часов у них много ответов на этот вопрос. Слишком много. Но, похоже, они изо всех сил стараются обойти самый очевидный. Никто не упоминает ключевую проблему — то, что мы закладываем в каждый элемент большое количество подстраховки.
— Мы перенесем всю подстраховку в конец критического пути. Сокращение предполагаемого времени исполнения каждого элемента высвобождает время, достаточное для создания буфера проекта.
Интересно, что интуитивно меня никогда не волновало чего там происходит по времени на этапах, я старался подгонять общий процесс, опаздывал, но введение сроков в каждую карточку канбан не помогало.
Если вы помните, основные перемены таковы:
- Они убедили различные ресурсы урезать оценки по времени;
- Они отказались от контрольных точек, или, другими словами, устранили даты завершения отдельных элементов;
- Они ввели отчет об ожидаемом времени завершения.
Вот и весь рецепт, как всегда больше объяснений и разговоров чем дела, но как трудно убедить коллектив мыслить именно так!
— Это удивительно, но, к сожалению, это широко распространенное явление. Большинство людей, занятых в проекте, отчетливо не понимают, какой на самом деле фирма несет ущерб с каждым месяцем опоздания.
Временные запасы в звеньях на каждого исполнителя нагоняют тумана, действие идет от перекрытия проблем для своей пятой точки, остальное не волнует. Сжатие времени в звеньях и увеличение его в конце перед дедлайном устранят эту ловушку. Понимаю что перестроиться очень сложно, но надо пытаться.
Самые дорогостоящие ошибки делаются еще до того, как начинается исполнение проекта. Это ошибки в принятии решений относительно того, какой проект выбрать и каким должно быть содержание проекта.
Увы, проект нужно уметь выбирать и наполнять перед стартом. Мы привыкли хвататься за все подряд по разным причинам, но основная для вольного фриланса — нужна работа и деньги. В этом и есть весь затык провальных проектов, они на этапе старта не продуманы, не готовы к малейшим кризисам, а самое главное в них тоже нет буфера в конце критической цепи, все дробится на части и контролируется фрагментарно.
Боярский Глеб Юрьевич @GlebBoyarskii — Telegram | VK
Обо мне:
Настройка Яндекс Директ, Таргет, Google (Yandex) Tag Manager, разработка Power BI и DataLens дашбордов, глубокая аналитика рекламных систем, комплексная веб-аналитика и performance-маркетинг.